Mehr als nur ein Fahrplan: Was Unternehmen beim Einstellen von Product Managern falsch machen

Hinweis: Original auf Englisch. 

Die falsche Besetzung einer Product-Manager-Stelle kann das Wachstum bremsen, Teams frustrieren und wertvolle Zeit vergeuden. Dennoch interpretieren viele Unternehmen die tatsächlichen Aufgaben dieser Rolle falsch. Allzu oft behandeln sie Product Manager wie glorifizierte Aufgabenkoordinatoren – oder verwechseln sie mit Project Managern. Andere überfrachten die Stellenbeschreibung mit technischen Anforderungen und erwarten tiefgehende Engineering-Kenntnisse statt produktbezogenem Denken.

Dieses Missverständnis führt nicht nur zu Fehlbesetzungen. Es beeinflusst auch die Produktgeschwindigkeit, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit – und letztlich das Kundenerlebnis.

Ein starker Product Manager ist nicht einfach ein Feature-Planer. Er oder sie fungiert als Verbindung zwischen den Bedürfnissen der Nutzer, den Geschäftszielen und den technischen Realitäten. Um diese Rolle richtig zu besetzen, braucht es einen anderen Ansatz – einen, der den tatsächlichen Anforderungen gerecht wird.

Sehen wir uns an, wo die meisten Einstellungsprozesse scheitern – und wie man das passende Talent erkennt.

Fehler Nr. 1: Product Manager mit Project Managern verwechseln

Der häufigste Fehler ist die Vermischung der Rollen von Product Manager und Project Manager. Ein Project Manager ist verantwortlich für Zeitpläne, Budgets und logistische Umsetzung. Ein Product Manager hingegen definiert, was gebaut werden soll – und warum. Wenn Unternehmen diese Rollen verwechseln, stellen sie oft jemanden ein, der zwar grossartig in der Sprint-Organisation ist, aber kaum Kundenverständnis oder strategisches Denken mitbringt.

Das Resultat: Teams, die effizient liefern – aber an den falschen Prioritäten arbeiten.

Fehler Nr. 2: Zu grosser Fokus auf technische Fähigkeiten

Gerade in technologiegetriebenen Unternehmen liegt es nahe, anzunehmen, dass Product Manager über ein Entwickler-Level an technischen Kenntnissen verfügen sollten. Zwar ist technisches Verständnis hilfreich, aber tiefgreifende Expertise ist nicht zwingend nötig. Ein guter PM muss technische Abwägungen verstehen können – aber keinen Produktionscode schreiben.

Wer fortgeschrittene Engineering-Skills voraussetzt, verengt den Kreis potenzieller Kandidaten und übersieht oft Talente mit ausgeprägtem Produktgespür und starker Kommunikation über Teamgrenzen hinweg.

Fehler Nr. 3: Vage oder unpassende Stellenbeschreibungen

In Jobinseraten ist oft von „visionären Denkern“, „strategischen Führungspersönlichkeiten“ und „datengetriebenen Entscheidern“ die Rede – ohne zu präzisieren, worin Erfolg konkret besteht. Oder schlimmer noch: Die Texte sind aus einer anderen Firma kopiert und spiegeln weder die Produktlandschaft noch die tatsächlichen Bedürfnisse des Teams wider.

Solche Beschreibungen ziehen die falschen Kandidaten an – und schrecken die passenden ab.

Fehler Nr. 4: Der Produktkontext wird ignoriert

Verantwortliche für die Rekrutierung vergessen manchmal, dass Phase, Komplexität und Nutzerbasis eines Produkts das gesuchte PM-Profil stark beeinflussen. Ein Startup braucht jemanden, der in Unsicherheit aufblüht. Ein etabliertes Produkt hingegen verlangt nach Expertise in Optimierung und Skalierung. Ohne diese Überlegungen läuft man Gefahr, jemanden einzustellen, der zwar gut – aber nicht passend für das Umfeld ist.

Ein starker Product Manager ist nicht einfach ein Planer. Er oder sie ist Entscheidungsträger:in, Kommunikator:in und Anwalt bzw. Anwältin der Kundschaft. Die zentrale Verantwortung besteht darin, das Produkt voranzubringen – durch die richtige Balance zwischen drei Kräften: den Bedürfnissen der Nutzer:innen, den Geschäftszielen und der technischen Umsetzbarkeit.

Sie priorisieren Ergebnisse statt Auslieferungen

Anstatt einfach nur eine Liste von Features abzuhaken, definieren hervorragende PMs die Probleme, die es zu lösen gilt. Ihnen geht es weniger darum, etwas schnell auszuliefern, sondern sicherzustellen, dass das Richtige ausgeliefert wird. Sie stellen Fragen wie: Welches Problem lösen wir? Für wen lösen wir es? Woran erkennen wir, ob es funktioniert hat?

Sie bringen Stakeholder auf Kurs

PMs befinden sich oft an der Schnittstelle von Engineering, Design, Marketing und Vertrieb. Gute Product Manager verstehen es, mit all diesen Teams zu kommunizieren, Kompromisse transparent zu machen und alle auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Sie sammeln nicht einfach nur Feedback – sie übersetzen es in konkrete Massnahmen.

Sie kennen ihre Nutzer:innen in- und auswendig

Starke PMs investieren Zeit darin, herauszufinden, wie Nutzer:innen denken, was sie frustriert und was sie erreichen wollen. Dieses Verständnis prägt die Produktausrichtung. Es ermöglicht ihnen auch, die Interessen der Nutzer:innen zu vertreten – selbst wenn es harte Entscheidungen zu treffen gilt.

Sie denken in Systemen

Ob Plattform, Mobile App oder internes Tool – ausgezeichnete PMs verstehen, wie jede Entscheidung ins grössere Produktgefüge passt. Sie wissen, wann Einfachheit Vorrang hat und wann ein komplexeres Feature notwendig ist, weil es langfristigen Wert stiftet.

Die Einstellung eines Product Managers erfordert einen anderen Blickwinkel als bei der Besetzung einer Engineering- oder Design-Rolle. Gesucht sind strukturierte Denker:innen, starke Kommunikator:innen und Menschen, die unter Unsicherheit gute Entscheidungen treffen können. Hier sind bewährte Methoden, um genau das im Interview herauszufinden.

Nach konkreten Produktentscheidungen fragen

Statt vager Fragen wie „Erzählen Sie von Ihrem letzten Projekt“, frage besser:

„Führen Sie mich durch eine schwierige Produktentscheidung, die Sie getroffen haben. Welche Kompromisse haben Sie abgewogen?“

Das zeigt, wie sie denken – nicht nur, was sie gemacht haben.

Kundenzentriertes Denken testen

Starke PMs sind eng mit den Nutzer:innen verbunden. Um das zu prüfen, frage:

„Beschreiben Sie eine Situation, in der Nutzerfeedback Ihre Roadmap verändert hat. Was haben Sie daraus gelernt und was haben Sie angepasst?“

Achte auf Empathie, Klarheit und Anpassungsfähigkeit.

Priorisierungsfähigkeiten ergründen

PMs jonglieren ständig mit Features, Bugs und geschäftlichen Anforderungen. Frage:

„Sie erhalten zehn Feature-Anfragen. Wie entscheiden Sie, was in den nächsten Release kommt?“

Die Antwort sollte ein klares Entscheidungsmodell aufzeigen – nicht nur Bauchgefühl.

Eine Live-Situation simulieren

Lege ein einfaches Produktproblem vor und gib 10–15 Minuten Zeit, um strukturiert darüber nachzudenken. Zum Beispiel:

„Unsere Nutzerbindung ist dieses Quartal um 15 % gesunken. Welche Schritte würden Sie unternehmen, um das zu untersuchen und darauf zu reagieren?“

Achte auf Klarheit, Neugierde und die Fähigkeit, Unklarheiten strukturiert aufzulösen.

Am Produktstadium ausrichten

Passe deine Fragen dem Reifegrad deines Produkts an. Wenn du in einer frühen Phase bist, prüfe, wie Kandidat:innen mit Unsicherheit umgehen. Wenn du skalierst, fokussiere auf operative Effizienz und strategische Roadmap-Planung.

Die Einstellung eines Product Managers sollte nicht darauf abzielen, jemanden zu finden, der jede Anforderung einer generischen Stellenbeschreibung erfüllt. Es geht darum, jemanden zu gewinnen, der Nutzer:innen versteht, strategisch denkt und das Produkt auch dann in die richtige Richtung lenkt, wenn der Weg nicht eindeutig ist.

Viele Unternehmen verlieren wertvolle Zeit, weil sie den falschen Profilen nachjagen. Sie legen den Fokus auf Abschlüsse statt auf Neugier, auf Prozesse statt auf Produktdenken oder auf technische Tiefe statt auf Entscheidungsfähigkeit. Das bremst den Fortschritt und führt zu Misalignment zwischen den Teams.

Wenn dein Produkt wachsen soll, brauchst du jemanden, der schwierige Fragen stellt, klare Entscheidungen trifft und dort Klarheit schafft, wo andere nur Lärm sehen. Genau das unterscheidet eine Aufgabenverwaltung von echtem Product Management.

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