Recruter au-delà de l’adéquation culturelle : l’avantage du « Culture Add »

Note : Original en anglais. 

Imaginez un processus de recrutement fondé sur la familiarité : même université, ville d’origine similaire, habitudes de week-end partagées. C’est une approche qui semble intuitive. On ne recrute pas seulement des compétences, mais aussi quelqu’un qui va s’intégrer rapidement, quelqu’un qui « comprend » déjà l’équipe. Pour de nombreuses entreprises, surtout dans les premières étapes de leur développement, cela paraît être le bon choix.

Mais le confort a un prix.

Avec le temps, recruter des profils trop similaires sur le plan culturel engendre une forme d’uniformité. Et l’uniformité freine l’innovation. Quand tout le monde pense de la même manière, la créativité diminue. Les équipes ratent des angles morts. Les virages stratégiques deviennent plus difficiles, car il n’y a personne en interne pour remettre en question les angles traditionnels.

C’est pourquoi de plus en plus de dirigeants réévaluent leur approche. Une analyse récente, menée à travers plusieurs secteurs, révèle une inquiétude croissante face à l’impact potentiellement négatif de l’adéquation culturelle. Elle met en évidence un changement, en particulier dans les régions à forte densité technologique ou les entreprises orientées vers l’international, où les critères rigides de « fit culturel » sont remplacés par une approche plus ouverte, centrée sur les valeurs.

Cela dit, l’adéquation culturelle n’est pas dépassée. Dans les petites équipes agiles, comme celles des fondateurs d’une start-up, des réflexes communs peuvent accélérer l’alignement. Quand chaque heure compte, une équipe qui partage le même rythme et les mêmes priorités peut éviter bien des frictions. Le « fit culturel » peut alors faciliter la prise de décisions rapides, la résolution de conflits et la construction d’une cohésion solide.

Mais dès qu’une entreprise commence à se développer – que ce soit entre différentes villes, régions ou marchés internationaux – les limites de cette stratégie apparaissent clairement. Des équipes bâties sur la similitude peuvent avoir du mal à affronter des défis complexes. Elles sont moins enclines à se confronter de manière constructive ou à proposer des solutions inédites. Dans les écosystèmes technologiques comme Berlin, Zurich, Paris, Bangalore ou Toronto, où la concurrence mondiale et les croisements culturels sont constants, cette rigidité devient un vrai désavantage.

L’alignement culturel n’est pas le problème en soi. Ce qui pose problème, c’est de miser excessivement sur la ressemblance. Les entreprises qui réussissent sur le long terme savent faire la différence.

Le concept de « Culture Add » fait évoluer la question du recrutement, qui passe de « Est-ce qu’il ou elle va s’intégrer ? » à « Quelle perspective nouvelle cette personne apporte-t-elle ? »

Plutôt que de renforcer les normes existantes, le « Culture Add » cherche des qualités complémentaires : des compétences, des expériences et des façons de penser qui poussent l’équipe à évoluer. Cette approche reconnaît que l’innovation naît lorsque des personnes posent des questions différentes et perçoivent des solutions souvent négligées.

Recruter selon le principe du « Culture Add » ne signifie pas baisser ses standards. Cela veut dire les élargir. Un·e candidat·e ne partage peut-être pas les habitudes ou le parcours de votre équipe, mais il ou elle peut apporter un contexte essentiel : une vision nouvelle d’un marché, une autre philosophie de codage ou une approche alternative pour le lancement d’un produit.

Les bénéfices sont mesurables. Selon une recherche récente, les équipes caractérisées par une plus grande diversité de styles de pensée et de parcours professionnels génèrent des idées plus originales et produisent des résultats à plus fort impact sur le long terme. Une autre étude a révélé que les groupes issus de milieux variés étaient plus performants dans la résolution de problèmes et moins exposés aux angles morts. Et les équipes dirigeantes les plus diversifiées surclassent leurs homologues moins variées, avec jusqu’à 19 % de chiffre d’affaires supplémentaire.

À l’échelle mondiale, cela compte plus que jamais. Dans les marchés du travail compétitifs en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et en Amérique latine, recruter selon le principe du « Culture Add » envoie un signal fort : votre entreprise valorise les identités, au lieu de demander aux candidat·e·s de laisser certaines facettes d’eux-mêmes à la porte.

Ce signal résonne tout particulièrement auprès des professionnel·le·s de la génération Z et des milléniaux, qui ne se contentent pas d’évaluer les salaires et les titres, mais s’interrogent aussi sur la capacité d’une entreprise à accueillir la différence – ou à l’écarter subtilement.

Le « Culture Add » ne consiste pas à remplacer les valeurs de l’entreprise. Il s’agit d’enrichir la manière dont ces valeurs sont vécues et exprimées. Dans des industries en évolution rapide, cet état d’esprit donne aux équipes l’avantage nécessaire pour continuer à progresser.

Recruter selon le principe du « Culture Add » demande plus que de bonnes intentions. Cela implique une démarche structurée, qui remet en question les habitudes traditionnelles d’embauche et garantit une cohérence à chaque étape du processus de recrutement.

Commencez par poser une nouvelle forme de question :

Qu’est-ce qui manque à notre équipe aujourd’hui pour qu’elle soit plus forte demain ?

Cet état d’esprit ouvre la voie à un éventail de possibilités plus large. Une entreprise technologique de taille moyenne basée à Zurich a suivi cette approche en réécrivant ses descriptions de poste en ingénierie pour attirer des candidat·e·s spécialisé·e·s dans l’accessibilité. Ce simple ajustement a élargi son vivier de talents et ouvert l’accès à de nouveaux segments de clientèle sur les marchés de l’UE.

Pour intégrer concrètement le « Culture Add » dans vos pratiques de recrutement, voici quelques étapes clés :

• Réécrivez les descriptions de poste avec une intention claire. Évitez les termes génériques comme « bon esprit d’équipe ». Identifiez plutôt les lacunes existantes en matière d’expérience, de modes de pensée ou de connaissance des marchés – et nommez-les. Cela envoie un message fort : la différence est valorisée, pas sanctionnée.
• Utilisez des entretiens structurés. Remplacez les échanges informels par des questions comportementales alignées sur de vrais besoins business. Par exemple, demandez aux candidat·e·s de décrire un moment où ils ont introduit une nouvelle méthode de travail ou remis en cause un processus établi. Exemple : « Parlez-moi d’une situation où vous avez amélioré une décision d’équipe en apportant un point de vue différent. »
• Diversifiez le panel d’entretien. Un·e seul·e recruteur·euse ne peut pas détecter tous les angles morts. Inclure des personnes issues de différents départements, contextes ou régions permet de réduire les biais et d’avoir une vision plus complète de la valeur qu’un·e candidat·e pourrait ajouter.
• Partagez des exemples concrets de réussite. Mettez en avant des collaborateur·rice·s qui ont apporté une nouvelle perspective et généré un impact réel. Par exemple, un·e développeur·euse basé·e à Barcelone a mis en place un processus de localisation qui a amélioré l’expérience utilisateur pour les personnes hispanophones. Partager ce type d’histoire lors du recrutement aide les candidat·e·s à se projeter et à comprendre que leur voix peut également compter.

Ces ajustements sont simples, mais puissants. Ils permettent de passer d’un recrutement basé sur l’intuition à un recrutement guidé par la vision ; d’un réflexe de confort à une logique de contribution.

Recruter selon le principe du « Culture Add » ne consiste pas à promouvoir la diversité pour la forme. Cela produit des résultats concrets et mesurables dans plusieurs domaines clés de la performance des entreprises.

Une vaste analyse menée par McKinsey a révélé que les entreprises figurant dans le quartile supérieur en matière de diversité ethnique et de genre avaient 35 % plus de chances de surperformer financièrement par rapport à leurs concurrentes moins diversifiées. Ces résultats se vérifient dans de nombreux secteurs et régions, des entreprises logicielles en Amérique du Nord aux fintechs en Europe, en passant par les télécoms en Asie du Sud-Est.

Les bénéfices vont au-delà du chiffre d’affaires. Une étude canadienne a montré que les entreprises inclusives appliquant les principes du « Culture Add » affichaient un taux de rétention des talents 5,4 fois supérieur. Les employé·e·s restent plus longtemps, non pas pour le salaire, mais parce qu’ils et elles se sentent reconnu·e·s, respecté·e·s et encouragé·e·s à contribuer pleinement.

Dans le marché actuel du travail, cela fait une vraie différence. Les professionnel·le·s qualifié·e·s du monde entier sont de plus en plus attiré·e·s par des environnements où ils et elles peuvent évoluer sans devoir se conformer. Les entreprises qui construisent des cultures véritablement inclusives remportent cette course, en particulier dans les secteurs technologiques, où la concurrence pour les talents en ingénierie, data et produit est particulièrement intense.

En Suisse, en Europe et à l’international, il existe un autre avantage stratégique : la réputation. Les employeurs reconnus pour leur culture authentique – au-delà des avantages en surface ou du branding – attirent de meilleurs profils, plus rapidement. Les candidat·e·s en parlent. Ils comparent. Et dans des villes comme Amsterdam, Toronto, Bangalore ou Stockholm, la réputation d’une entreprise se diffuse vite, notamment sur sa capacité à concrétiser ses engagements en matière d’inclusion.

À l’interne, les résultats se traduisent au quotidien. Les équipes composées de profils variés ont tendance à détecter les risques plus tôt, à tester les solutions de manière plus rigoureuse et à aborder les marchés avec une compréhension plus fine. Elles ne sont pas seulement diverses sur le papier – elles sont dynamiques dans leur manière de réfléchir et de construire.

Le « Culture Add » permet de constituer des équipes qui remettent en question les évidences, génèrent des idées plus solides et prennent de meilleures décisions. Ce n’est pas une théorie. C’est déjà une réalité.

Recruter selon le principe du « Culture Add » semble prometteur. Mais si c’est mal appliqué, cela peut se retourner contre l’entreprise.

L’un des pièges les plus fréquents est l’inclusion performative. Certaines entreprises affirment valoriser la différence, mais attendent ensuite que chaque nouvelle recrue s’adapte rapidement et se fonde dans le moule. Ce n’est pas du « Culture Add », c’est simplement une autre forme de recherche de conformité.

Autre erreur courante : utiliser des évaluations vagues comme « je le/la sens bien » ou « est-ce que j’aimerais travailler avec cette personne ? ». Ces intuitions conduisent souvent à recruter des personnes qui pensent, agissent ou ressemblent au recruteur ou à la recruteuse. Cela renforce les biais, pas la diversité.

Et si la culture interne de l’entreprise ne progresse pas en parallèle, les nouvelles voix peuvent se heurter à une résistance. Les collaborateur·rice·s habitué·e·s à des consensus rapides peuvent rejeter les perspectives différentes. Sans préparation adéquate, la diversité est perçue comme une perturbation plutôt qu’une source de croissance.

Pour éviter ces écueils :

• Soyez précis·e dans vos critères de recrutement. Définissez clairement quels types de réflexion ou d’expériences manquent à l’équipe. Construisez vos questions d’entretien autour de ces écarts.
• Formez les responsables du recrutement à reconnaître la valeur de la différence. Beaucoup sont conditionné·e·s à rechercher l’alignement. Il faut les accompagner pour qu’ils et elles puissent évaluer la complémentarité.
• Préparez l’équipe. Expliquez la raison d’être du recrutement basé sur le « Culture Add ». Quand les gens comprennent que la diversité améliore le collectif, ils et elles sont plus susceptibles de l’accueillir positivement.
• Tenez vos engagements. L’inclusion ne s’arrête pas à la signature du contrat. Restez à l’écoute des nouvelles recrues. Demandez-leur ce qui fonctionne, et ce qui ne fonctionne pas. Si elles ne se sentent pas entendues, tous les efforts tombent à l’eau.

Recruter selon le principe du « Culture Add » demande de la constance. Ce n’est pas un slogan marketing. C’est un processus vivant, qui se manifeste dans chaque décision d’embauche et chaque interaction au sein des équipes.

L’économie mondiale de la tech évolue à grande vitesse. Rien qu’en 2024, les dépenses informatiques ont atteint un montant estimé à 1,1 billion de dollars, avec des investissements majeurs dans l’intelligence artificielle, les infrastructures cloud, la cybersécurité et l’automatisation. Cette croissance génère une demande massive de talents – pas uniquement dans la Silicon Valley, mais partout en Europe, en Asie, en Afrique et en Amérique latine.

Les entreprises locales se retrouvent désormais en concurrence directe avec les géants mondiaux. Elles ne peuvent pas toujours rivaliser en matière de salaires ou de stock-options. Mais elles peuvent offrir quelque chose de plus puissant : un environnement de travail porteur de sens, qui soutient la croissance, l’identité et la raison d’être.

C’est ici que le « Culture Add » devient un avantage stratégique.

En Suisse, en Allemagne, en France et dans les pays nordiques, les employeurs constatent que des équipes inclusives et motivées par une mission claire attirent de meilleurs profils et les fidélisent plus longtemps. Dans des régions comme l’Asie du Sud-Est ou l’Amérique du Sud, où les économies numériques se développent rapidement, les jeunes professionnel·le·s posent des questions plus profondes lorsqu’ils cherchent un emploi. Ils veulent savoir si l’entreprise valorise réellement les points de vue divergents, ou si la « diversité » n’est qu’un élément décoratif.

Le recrutement basé sur le « Culture Add » répond à cette question. Il envoie ce message clair aux candidat·e·s : vous n’avez pas besoin de vous conformer pour avoir votre place. Vos idées, votre vécu et votre singularité sont perçus comme des atouts.

Ce message a une portée concrète. Il résonne auprès des personnes en télétravail, des talents transfrontaliers et des nomades digitaux. Il favorise aussi la collaboration entre les bureaux internationaux, en encourageant les échanges ouverts et en réduisant les présupposés.

Que vous soyez en train de faire évoluer une équipe produit à Lagos, d’ouvrir un centre de données à Lisbonne ou de monter une équipe design à Buenos Aires, le « Culture Add » vous aide à anticiper l’avenir. Il renforce votre culture interne et améliore la manière dont vos équipes interagissent avec des marchés aux profils variés.

Les entreprises qui prendront la tête dans les cinq prochaines années ne seront pas celles qui auront misé sur la familiarité. Ce seront celles qui auront construit des équipes diverses, capables d’avoir le courage de penser plus grand.

Recruter selon l’adéquation culturelle peut sembler rassurant. Cela entretient une forme de familiarité. Mais si votre objectif est la croissance à long terme, la résilience et l’innovation, la similarité représente un risque, non un atout.

En adoptant le principe du « Culture Add », vous créez un espace propice aux idées qui remettent en question les normes, aux personnes qui élargissent les compétences, et aux équipes qui reflètent le monde complexe et global dans lequel évolue votre entreprise.

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