Jobbörse

Sommaire du rôle

Relevant directement du Président, le/la Directeur(trice), Système de gestion stratégique et CX est responsable de faire fonctionner le système de gestion de l’entreprise — de la stratégie à l’exécution, de l’équipe de direction jusqu’au plancher de production.

Il s’agit d’un rôle de leadership axé sur la transformation de la stratégie en exécution — et non d’une fonction PMO traditionnelle. Le mandat consiste à :

• S’assurer que les priorités stratégiques sont clairement définies, ciblées et prises en charge à travers l’organisation;
• Mettre en place et ancrer le X-Matrix (Hoshin Kanri) comme système de gestion central pour le déploiement de la stratégie et l’alignement de la performance;
• Traduire les priorités en résultats mesurables, opérationnels et orientés client;
• Diriger, exécuter et intégrer le programme d’expérience client (CX) au sein des opérations quotidiennes;
• Développer une culture d’amélioration continue centrée sur la prise de décision, la responsabilisation et les résultats — et non sur la bureaucratie.

Le rôle est imputable de donner vie au système de gestion — en permettant l’alignement du leadership, une exécution disciplinée et l’apprentissage continu à travers l’organisation. Il ne s’agit pas d’une fonction d’audit ou de conformité, mais d’un rôle de leadership terrain axé sur la clarté, la responsabilisation et les résultats.

Pilier 1 — Système de gestion stratégique (X-Matrix)

Objectif

Assurer la bonne gestion et l’amélioration continue du système de gestion de l’entreprise, afin de garantir l’alignement entre la stratégie, l’exécution et les résultats à tous les niveaux de l’organisation.

Principales responsabilités

• Agir comme propriétaire du système X-matrix (Hoshin Kanri);
• Collaborer avec l’équipe de direction afin de :
• ○ Clarifier les priorités stratégiques;
• ○ Définir des résultats mesurables (pas seulement des activités);
• ○ Attribuer une responsabilité claire pour chaque priorité.
• S’assurer que le X-Matrix est :
• ○ Utilisé activement dans la prise de décision du leadership;
• ○ Déployé en cascade du niveau exécutif vers les équipes fonctionnelles et le plancher de production;
• ○ Lié aux routines de gestion opérationnelle.
• Concevoir et animer des cadences de gestion (mensuelles / trimestrielles) axées sur :
• ○ Les priorités en dérive ou à risque;
• ○ Les décisions requises (portée, séquencement, ressources, responsabilité);
• ○ L’apprentissage et les ajustements de trajectoire.
• Veiller à ce que le X-Matrix remplace la fragmentation, plutôt que de devenir une couche additionnelle de reddition de comptes;
• Maintenir des règles de gouvernance claires :
• ○ Ce qui est admissible au X-Matrix;
• ○ Ce qui est supprimé du X-Matrix;
• ○ Comment les priorités sont mises sur pause, arrêtées ou redéfinies.

Pilier 2 — Programme d’expérience client (CX)

Objectif

Diriger et exécuter le programme d’expérience client, en s’assurant que la rétroaction client est traduite en améliorations concrètes et priorisées ayant un impact sur les opérations et les résultats.

Principales responsabilités

• Gérer le cadre CX global;
• Analyser la rétroaction client (sondages, données opérationnelles, intrants qualitatifs) afin d’identifier des occasions d’amélioration à fort impact;
• Traduire les apprentissages CX en initiatives claires avec :
• ○ Des responsables identifiés;
• ○ Une portée et des résultats attendus;
• ○ Un alignement avec les priorités stratégiques.
• Soutenir et challenger les équipes dans l’exécution, sans retirer l’imputabilité aux responsables fonctionnels;
• S’assurer que le CX est intégré au système de gestion, et non traité comme un programme autonome;
• Diriger le processus annuel du sondage CX et veiller à ce que les résultats guident les décisions — pas seulement la reddition de comptes.

Pouvoir décisionnel et posture attendue

Droits décisionnels

Le/la Directeur(trice) a l’autorité de :

• Définir et faire évoluer le système de gestion (règles du X‑Matrix, cadence, gouvernance);
• Challenger les priorités et escalader les désalignements;
• Recommander des décisions quant au séquencement des priorités, à la portée et à la responsabilité;
• Arrêter, mettre sur pause ou recadrer des initiatives qui ne livrent pas les résultats attendus;
• Exiger de la clarté sur les responsables et sur des résultats mesurables.

Les décisions d’affaires finales demeurent la responsabilité de l’équipe de direction, mais ce rôle gère le système qui impose la clarté et la prise de décision.

Posture attendue

• Leader du système, et non contrôleur;
• Axé(e) sur la valeur et pragmatique, et non administratif(ve);
• Facilitateur(trice) exigeant(e), et non un rôle de conformité ou de « police »;
• Solide état d’esprit d’amélioration continue : apprentissage, ajustements, discipline;
• Respecté(e) et crédible auprès de l’équipe de direction et des opérations de première ligne.

Mesures de succès

• Les priorités stratégiques sont limitées, claires et assumées de façon constante;
• Le X‑Matrix est utilisé activement dans les forums de leadership et les revues opérationnelles;
• Exécution améliorée des initiatives stratégiques (à temps, impact mesurable);
• Amélioration mesurable des indicateurs CX;
• Réduction de la surcharge d’initiatives et du « bruit » organisationnel;
• Alignement accru entre la stratégie, les opérations et les résultats clients.

Profil idéal

Formation et expérience

• Baccalauréat en administration, ingénierie, opérations ou domaine connexe;
• 5 à 15 ans d’expérience dans des environnements complexes (manufacturier, opérations intensives, B2B);
• Excellente maîtrise du français et de l’anglais, à l’oral et à l’écrit*;
• Expérience démontrée en :
• ○ Déploiement de la stratégie ou systèmes de gestion;
• ○ Amélioration continue;
• ○ Leadership transversal sans autorité hiérarchique directe.

*Communication avec des employés d'Atlantic Packaging, avec des fournisseurs ainsi que des clients potentiels ou actuels en anglais.

Compétences clés

• Solides aptitudes d’influence à tous les niveaux de l’organisation;
• Compréhension approfondie des réalités opérationnelles;
• Capacité à relier la stratégie, l’exécution et les résultats;
• Approche structurée, analytique et orientée décision;
• Grande crédibilité, maturité et discrétion.